眾所周知，創(chuàng)業(yè)成功的比例非常低。根據(jù)國外權(quán)威創(chuàng)業(yè)研究機構(gòu)的調(diào)查，62%的創(chuàng)始公司是死于創(chuàng)始人團隊之間的內(nèi)部矛盾！另外，創(chuàng)始人團隊人數(shù)與創(chuàng)業(yè)成功與否也有一定的關(guān)系。

具體來說，創(chuàng)始人之間的矛盾主要體現(xiàn)在以下幾個問題上：

我的創(chuàng)意、想法更好。先不論創(chuàng)意的好壞，創(chuàng)意本身是沒有價值的，尤其是對于初創(chuàng)公司來說，你甚至都沒辦法，沒能力保護它。每個人腦袋里都有很多創(chuàng)意和想法，但執(zhí)行才是關(guān)鍵。

誰做決定。幾個人湊在一起創(chuàng)業(yè)，不可能事事都集體決策，這樣效率太低；也不能事事由一個人一言堂，這樣決策質(zhì)量可能會出問題。最好大家確定各自的專長，對于日常經(jīng)營只能出現(xiàn)的一些非重大問題，各個領(lǐng)域的事由具備相關(guān)能力的人決定，其他人即使友誼也要服從。

我比你更努力。每個人都覺得自己是最重要的自己的付出是最多的，對利益的分配多多少少會存在不平衡心理。但要知道，今天你的聯(lián)合創(chuàng)始人可能做得少一些，明天他能會做更多；現(xiàn)在他可能弱一些，未來他可能比你強；這個階段他的作用小一些，下一階段他就能給公司巨大幫助。

你走，或者我走。合則聚、不合則散。事前創(chuàng)始人之間要有充分的了解，彼此的能力和資源能夠互補。對于創(chuàng)始人個體來說，要有突出的強項，對于公司這和整體來說，通過創(chuàng)始人之間強項互補，彌補木桶理論里的短板，創(chuàng)始人之間有過合作經(jīng)歷非常重要的。另外，還要指導(dǎo)好合作和分手方案，寫成協(xié)議落實在紙面上。萬一真到了難以合作的地步，彼此不會爭吵和鬧不愉快，損失一個合伙人不是最糟糕的，最糟的是浪費時間爭吵。

我們會失敗的。樂觀激情是創(chuàng)始人必不可少的素質(zhì)，大多創(chuàng)業(yè)公司都會面臨各種困難，錢花花往外流，收入遲遲看不到。創(chuàng)業(yè)公司的每一天都可能是最后一天，不要嚇唬彼此，而是互相鼓勵和打氣，埋頭前進，彩虹總在風(fēng)雨后。

誰拿多少股份。無論是按照出資多少，還是各自能力大小，或者各自未來對公司重要性的等方式來確定股權(quán)分配比例，都不是特別適合。如果是2-3位創(chuàng)始人，最好大家出相同的錢，平均分配股權(quán)；如果創(chuàng)始人數(shù)太多，其中1-2個人必須要通過資源、技術(shù)或者多出自的方式，獲得足夠的分量的股份，否則公司容易失去控制。無論是哪種分配方式，創(chuàng)始人都要簡述一份股份兌現(xiàn)協(xié)議，約定必須在公司工作一定年限才能完全獲得這些股權(quán)，提前離開的話，按比例將剩余股權(quán)一定對價轉(zhuǎn)讓給其他堅守的創(chuàng)始人，這樣避免勤奮和堅持的創(chuàng)始人給中途逃兵免費打工。

誰打掃衛(wèi)生？不是開玩笑！也不是特直達搜啊衛(wèi)生這一件事。在早期創(chuàng)業(yè)公司，創(chuàng)始人除了名片上的職務(wù)之外，還要實際擔(dān)當(dāng)角色，從CEO、銷售員、前臺到清潔工。如果公司有任何事情需要人去做，就得去做，不要有任何覺地有失身份的錯覺，因為還沒有錢去情人給你做。

我們需要再制定戰(zhàn)略。對于初創(chuàng)公司來說，有一個長遠的目標(biāo)、有夢想這是必須的。但能活下去是第一步，10次有9次，坐在一起開會討論戰(zhàn)略問題就是浪費時間，事情是做出來的不是討論出來的。對創(chuàng)始人來說，即便是做錯了，也學(xué)到經(jīng)驗，也比什么都不做強。

我5點就要下班。創(chuàng)業(yè)不是短跑，而是馬拉松，甚至是越野、障礙馬拉松，沒有確定的路線，中途你還會迷茫該選擇那天路，甚至有疑惑是否真的值得跑下去。一旦創(chuàng)業(yè)，創(chuàng)始人就是苦行僧，不要奢求在工作和生活中取得平衡，你全身心投入都不一定成功呢！入鍋你想要5點下班，不要創(chuàng)業(yè)。