1、初建團隊時要求偏低，實際工作中會逐漸淘汰。

當時我們公司是從安徽蕪湖平移到杭州的，當時我們從蕪湖帶來了幾個我們認為不錯的員工以他們為骨干力量,基本都是85的，90后為主，也給予了提薪和一些期權的獎勵，當時我們認為他們應該是我們的核心力量，并且非常穩定，但結果發現一個好的員工不一定是一個好的合伙人，當我們以一個合伙人的要求來要求他們無條件加班，高效推進工作，自己招聘各部門的員工等等。他們的能力和心理承受能力并沒有達到這個程度，有時候撥苗助長是一件很可怕的事情，在過來的一個月左右的時間，我們發現他們的工作效率下降，自己部門的人員招聘也不力，也非常不適應杭州這個城市新環境，所以當時他們集體提了離職，當時我和我們的聯創也是受到了很大的打擊，也做出了一些努力讓他們留下來，但結果發現并沒有效果，所有我們做了一件事情，迅速招到一個本土的HR，讓她迅速以招人禰補現在人員的空缺。這個時候我們碰到了第二個問題。

2、因為害怕人員流失而不敢高標準，嚴要求，同時招聘大量本土員工。

在這個過程當中我們總結了以前團隊離職的原因，覺得一是因為我們的要求太高，導致員工無法承受所以離職；二是因為我們帶來的都是外地人無法適應杭州本土的環境所導致的，因此我們做了一個決定，大量招聘本土員工同時做了很多人文關懷，甚至降低了標準，也讓員工們能準時上下班，但我們發現本土員工過多造成他們本身平時關關節節的事情特別多，也容易形成小圈子，我們降低標準并沒有讓員工覺得放松反而讓他們要求的更多，同時覺得公司沒有希望，導致公司人浮于事，工作效率低下，所有的工作推進除了自己做都不太如人意。我們覺得這樣下去不行，所有我們做了一個決定引入我人力資源合伙人或者有人力資源管理能力的合伙人。當我們找到這個合伙人之后，我們碰到了第三個問題。

3、清人，迅速清理在團隊中不合適的人

當我們有人力資源管理能力的合伙人來了以后毫不留情提出了一個問題，他認為公司的大部分人是沒有夢想，不能高效工作，所有他提出要破而后立，將這部分人全部清掉。當時，聽到這個建議我們是非常掙扎的。因為一，我一直對員工的承諾是不拋棄，不放棄；二，情感上做為一個女性創始人也非常難接受；三，當時我認為這些員工并沒有做什么明面上錯誤的事情。但當時我們新的合伙人告訴我，公司不是慈善機構，公司需要高效執行，如果員工們做不到就是不合適的，我們仔細思考了他說的話，決定克服心理障礙清人，當時我們清掉公司將近80%的員工，并迅速補充了缺失的員工。我們進入了第四個階段。

4、快速招人，選種，淘汰，留下有夢想且價值觀相同的人

在公司清掉80%的不合適員工后，我們迅速加大招人力度，迅速補充缺失崗位，這個時候我們選人不再像以前那樣，而是更多的在意員工的職業規劃，夢想，和其本身的發展方向，這個階段我們招進來大量的有夢想，價值觀相同的基層骨干員工，不斷去跟這些員工深入商業模式講解，植入夢想和價值觀，這些骨干至今仍起到了關鍵性穩定作用。