在大眾創業、萬眾創新的背景下，眾多初創企業進入市場競爭的大潮中，很多原來的市場空白領域，因為眾多創業企業的加入，反而成為了競爭激烈的紅海。能否在殘酷競爭中勝出，一項很重要的競爭優勢來自于高價值人才。為吸引、保留與激勵高價值人才，股權激勵對于初創企業幾乎是必選項。在實踐中，創業期的壓力而產生的焦慮感導致眾多初創企業的創始人在股權激勵上易于陷入誤區。

初創企業股權激勵的誤區

誤區一：盲目相信甚至過度夸大股權激勵的作用，認為股權激勵能夠代替短期激勵的作用。很多創始人在創業初期為留住關鍵性人才愿意付出大比例的股權，以彌補現金激勵能力的不足。但現實情況是，長期激勵與短期激勵是互補的工具而不是可以互相替代的方法，單純在長期激勵上給出大額度的激勵并不能解決短期激勵不到位的問題，而且易于給員工留下“畫餅”的印象。在筆者所開展的咨詢項目中，通過訪談了解到了初創企業員工的實際情況及真實想法。在初創企業中，尤其是在近幾年火熱的互聯網創業企業中，以年輕人居多，這些年輕人正是處于購房、成家的時期，對工資福利有較大的需求，雖然股權激勵也會成為很多有志青年的選項，但是遠水畢竟解不了近渴。如，某企業的人力資源負責人在訪談中就明確表示，相比于股權或期權激勵，現金的激勵效果會更明顯。如果創始人不能認識到這一現實情況，往往會投入了更大的成本，卻達不到預期的激勵效果。

誤區二：完全寄希望于全員激勵，認為不做篩選的全員激勵就能夠構建具有凝聚力的團隊。為穩定初期的員工隊伍，保證團隊的穩定性，往往創始人會將全員股權激勵掛在嘴邊。這樣的說法會給員工較高的期待——誰不想不用投入直接成為一家公司的股東呢？但所謂的全員激勵應該是有條件的，既不是真正的全員，也不應該是免費的。對于創業企業來說，高價值人才是必備的資源。但并不是所有的員工都是不可缺少的人才，更何況創業初期的員工以新人為主，有些人的價值觀、能力與企業的匹配度還沒有得到驗證。在筆者所服務的某家初創企業中，就出現了某位總監級員工，創始人許以高度期待，但經過評估顯示應該給其分配的股權額度極少，甚至可以不給予股權激勵。后來的事實也證明，該員工因業績與能力都得不到認可而被迫離職。

誤區三：為吸引人才，在招人時就許下大比例股權。初創企業的創始人在創業初期對高價值人才渴求甚至到了來不及深思熟慮的程度。有些創始人喜歡在招人時許以很高比例且具體到百分比的股權或期權。股權激勵的方案設計是一項系統性工作，既要考慮到股權激勵的方式與工具，還應考慮到如何篩選激勵對象、如何分配股權額度、如何定價等等。股權或期權在被創始人作為吸引人才的工具時看似起到了重要作用，但在后來的落實過程中卻往往給雙方造成困擾。在實踐中，就有因重要崗位的人員實際拿到的期權或股權比創始人當時承諾的額度少而離職的情況，這給企業造成了更大的損失。

誤區四：給出股權或期權時，不做測算，根據經驗或直覺分配額度。創始人一般會根據人員的重要程度做簡單的股權或期權的分配，直接按照這樣簡單的分配結果給予股權或期權。這種分配方式高度依賴于創始人這方面的經驗及對于人才潛力的評估，但在實踐中，創始人根據經驗、直覺進行的評估往往是不準確的。所以這種簡單的分配方式就造成內部不公平，高價值人員給予了較低的股權，而相對沒有那么高價值的人員卻分到了很高的比例。直接后果是，高價值人員的穩定性降低，而公司的股權卻大量被非關鍵人才所掌控。

初創企業特征及對股權激勵影響

相比于成熟企業，初創企業具有明顯的區分特征，所以在股權激勵甚至是整個人才激勵工作中，應該根據實際情況采取區別性的策略。

初創企業的現金流不足，無法在短期激勵上與成熟企業競爭。同樣的，因為初創企業尚無穩定的收入來源，甚至在盈利預期上都很難有明確的答案。所以高額現金激勵的方式無法適用于初創企業，也不能夠通過預期的分紅權等方式吸引到高價值人才。

初創企業的人員穩定性偏低。所以在做股權激勵時尤其應更加謹慎。雖然在初創企業做股權激勵以構建核心創業團隊幾乎是必然的選擇，但是對激勵對象做相應的篩選還是有必要的。相比于成熟企業可以通過員工任職年限、業績表現、任職資格條件等等條件來篩選激勵對象，初創企業可選的人員可靠的篩選方式只有員工素質能力評價這一種。

初創企業管理上相對靈活。相比于通過股權激勵的形式來“拴住”高價值人才，倒不如通過靈活的管理、高效而有針對性的團隊建設來“吸住”高價值人才。當一個企業的文化、氛圍及團隊基因能夠吸引高價值人才時，股權激勵或其他的激勵手段可以僅僅為錦上添花而存在了。在管理靈活的初創企業，股權激勵也可以通過更為靈活的方式來完成。如激勵額度、激勵價格、實現方式、業績條件等等，都可以通過與員工的協商來決定，所有股權激勵的方案設計結果也都以與激勵對象協商作為落地實現的前提。

相比于成熟企業，初創企業盈利能力不足，即便是未來的盈利預期也可能并不明確，所以很難通過分紅權等方式吸引到激勵對象。但初創企業擁有未來發展的無限可能性與很高的增值預期。所以以未來增值權作為激勵效果實現的價值點，在設計激勵方案時就需要充分考慮。

初創企業的變化性較大，評價周期短。初創企業所有的內部管理體系及人員團隊在穩定性上都有欠缺，而且因為初創企業的快速、靈活等特征，要求其快速實現在業務發展上的突破。其對于人員任職年限上相比成熟企業要寬松很多，一些在初創企業工作滿一年甚至只有半年的員工已經是資深員工。基于這一特征，在期權方案設計時就需要考慮行權周期、業績條件等因素，周期不宜設置過長，避免降低激勵效果。