從產業語境看，電視媒體不僅是一個文化機構，同時也是一個經營性機構；電視媒體不僅需要藝術家，還需要企業家。

2016年開始，廣東廣播電視臺醞釀推行工作室改革試點，進行了類似于企業“集團總部+分公司”的分權架構——獨立運作的工作室類似于“分公司”，經營上相對獨立，但是在宣傳管理、安全播出上又受到電視臺的嚴格管控。運營效率顯著提升廣東廣播電視臺成立的工作室是一個相對獨立的節目生產運作團隊，由工作室負責人組建團隊并進行相對獨立的運作。

工作室嚴格遵守并執行臺關于宣傳管理、安全播出、內部管理等規章制度，但享有相對獨立的項目決定、項目運營、團隊組建、薪酬分配、收益分成、財務審批等權利。

工作室以創新創業為中心，以節目生產、項目運營、多元傳播為手段，以面向市場為目標，旨在帶動組織內部創新和管理創新，實現組織架構扁平化、工作高效化。

廣東廣電的四個工作室成立以后，新項目頻頻上馬，并且運作良好，初步實現了“組織架構扁平化、工作高效化”的目標：

2016年3月 “黎婉儀財富管理工作室”成立。該工作室除了繼續強化中國廣播史上首個眾籌廣播節目《風云再匯》的品牌影響力之外，于5月又全新打造一檔廣播財經節目《財經鐵三角》，其后又與南方文交所合辦《南方文交所之窗》節目，引發聽眾強烈的興趣。

2016年5月 “馬志丹工作室”成立。該工作室與廣東南方物流集團有限公司、有米科技股份有限公司、廣東省南方文化產權交易所等三家單位簽署了總金額達116萬元的戰略合作協議，其后還啟動了電影拍攝項目，并以工作室名義醞釀了多個合作紀錄片項目。

2016年6月 “尹錚錚工作室”成立。該工作室分別與中國人壽廣東省分公司、中國人保財險廣東省分公司、蜻蜓FM、路上讀書APP以及蜜田文化傳播有限公司等機構建立了戰略合作伙伴關系，合作總額超過300萬元。

2016年7月22日，“‘誰語爭鋒’文化創意工作室”成立。該工作室與地市廣播電視臺的合作機制實現了突破，節目與多家省市媒體聯動播出，邁出了聯合經營的一大步。

倒逼業務精英成長為創業精英

廣東廣播電視臺將工作室建設被看作是一種創業，這勢必倒逼工作室負責人成長為創業精英。

工作室享有相對獨立的人事聘用權、財務審批權，在完成既定任務后可以進行收益的獨立分配；工作室經臺授權委托，可以對自己的品牌節目進行經營買賣，收益歸工作室支配。

這些權利的授予一方面給工作室負責人帶來了藝術創作上的自由，但另一方面也帶來了壓力——經營上的壓力。

工作室負責人不僅要對內容出品質量負責，還需要兼顧內容的價值實現，不僅要生產，還要售賣，考慮利潤指標。

在內容制作與產品經營雙重壓力下，工作室負責人必須對項目團隊進行更細致的分工，必須設計更周全的激勵機制調動團隊成員的積極性，同時必須投入更大的精力整合外部資源，實現內容產品衍生價值的二次開發。總之，工作室負責人包括各項目主管，必須以創業者的沖勁和精細去經營自己的事業，而不僅僅服務于節目生產流程中某個環節。

試點成功盤活廣電全員創新工作室的建立，為電視臺的業務精英提供了一個事業發展的自由平臺，能夠激發負責人和項目團隊的創作激情和創業熱情。

據了解，廣東廣播電視臺的工作室改革在臺內引起了熱烈反應，一部分有意愿、有能力、有目標的優秀人才主動申請成立工作室，極大地調動了臺內員工創新創業的積極性。

工作室建設是“事業單位，企業化管理”的縱深推進。機制設計來看，工作室可以說是電視臺內最接近于“企業”的組織形式。

“企業化管理”的核心是理順責、權、利的關系，解決組織的激勵問題，提升運作效率。

廣東廣電通過工作室建設，實現了與現代企業制度的對接——在制度上保證了工作室負責人的經營權和收益分配權，一定程度上解決了國有資產所有人缺位的困境，建立起了有效的激勵機制，激發起臺內員工的創新創業熱情，突破了傳統體制與外部市場之間的障礙，推進全臺加快實現全媒體運營。但是，目前廣東廣播電視臺組建的工作室本質上還是一個為電視臺做節目、而不是完全為“市場”做節目的組織。工作室建設是為了培養精兵強將，應對日后更為激烈的市場競爭，但如果工作室做出來的節目，不愁播不出去，這樣的工作室依然是依附于電視臺母體的“溫室中的花朵”。

工作室必須進一步與市場對接，才能長久地激發活力。

當工作室數量增加后，可以嘗試建立競爭機制，鼓勵多個工作室共同競標臺內的重要項目；時機成熟時，可以引入外部制作力量，與臺內工作室同臺競爭；同樣，臺內工作室也可以參與外部機構的項目競標，真正實現為“市場”做節目。

在制度匹配上，電視臺須進一步放權，敢于讓工作室做大，僅在戰略、導向和財務上對工作室運作給予間接干預。

從“藝術家”向“經營型”人才轉型，目前廣東廣播電視臺工作室負責人的主要角色還是“業務帶頭人”。隨著項目增加、工作室做大、人員增加，工作室負責人的主要精力將不得不轉移到人員的激勵和資源的整合，逐漸從“藝術家”向“管理者”轉型，成為復合型的事業領軍人。

這是一個艱難的過程，如前文所述，工作室運作將倒逼負責人轉型。但被動迎合不如主動應對，工作室領軍人應更積極地接受新的角色，從熟悉的業務中跳脫出來，走出心理上的“安全區”，進入相對陌生的領域；主動汲取新的知識，改變過去的行事習慣，把握方向，思考全局，成為一個“項目經理”或“職業經理人”。這個角色轉型過程勢必經歷“陣痛”“掙扎”，甚至“反復”——某些工作室負責人或許更愿意專心做節目而回到業務崗位，但最終成功轉型的工作室領軍人必將成為廣播電視事業改革與發展的中堅力量。

工作室不是一個內容加工“車間”，而是一個類似于“企業”的、相對獨立的經營單位，“高效率”是其存在的合法性前提，而效率來自組織內部更精細的專業化分工。除了主持人、記者、編輯、導演、編劇等這些廣播電視業務傳統工種，在項目運轉的全流程中，還需要項目經理、市場分析師、銷售專員、媒介公關等與“經營”相關的職位，相應的，在人員配置上，需要引進經濟學、管理學專業背景的“經營型”人才。當前，工作室的人才結構亟待優化，以免成為未來可持續發展的掣肘。

從長遠來看，公司化運作是未來工作室改革的歸宿。在確保國有控股和政治管控的前提下，以工作室為單位，成立公司，形成獨立利潤中心，實現“臺外制播分離”，在這樣的機制保障下，工作室的運營效率才能持續提升。